Перший випуск «Київської Академії жіночого лідерства» відбувся у червні 2021 року. Проєкт, ініційований заступницею голови КМДА Мариною Хондою, спрямований на розвиток жіночого лідерства на державній службі та мотивацію жінок до участі у процесах прийняття рішень, що впливають на життя громади. Як зазначили організатори Академії ‒ Управління з питань гендерної рівності КМДА та ГО «Новий соціальний вектор» ‒ близько 200 жінок, які працюють в органах державної влади та місцевого самоврядування столиці, виявили бажання пройти курс розвитку управлінських компетенцій. Однією з учасниць першого випуску була заступниця начальника управління з питань розвитку механізмів прямої демократії, регіональних та міжнародних зв’язків в сфері розвитку місцевого самоврядування секретаріату Київської міської ради Яна Желябовська. Укрінформ поцікавився, як вона реалізовує себе, підтримує особистісні взаємостосунки, вдосконалює управлінські та лідерські якості.
- Які управлінські та лідерські компетенції для вас важливі?
- Не зважаючи – чи жінка, чи чоловік, це в першу чергу – професіоналізм. Ніхто тобі не допоможе, якщо ти не є фахівцем і не намагаєшся максимально розвиватися у тій сфері, в якій ти працюєш. Далі, якщо ти керівник, важливо приділяти увагу професійному зростанню і навчанню своїх співробітників. Особливість держслужби – у тому, що ти не можеш на 100 відсотків обирати команду, з якою ти працюєш. Склад команди визначається на конкурсі. А варіант ‒ звільнити всіх і набрати нових ‒ це ж не про державну службу, це не про інституційну спроможність. Тому треба досить багато часу приділяти колективу, бачити, відчувати, які є сильні й слабкі сторони у кожного з них, які зони компетенції можна розвивати так, щоб було приємно працювати і співробітнику, й тобі. Щоб і він розумів, що він розвивається, і в тебе все працювало. Важливе вміння комунікувати, бути медіатором, щоб вирішувати якісь конфліктні обставини. У Академії ми почули дуже фахові знання від Олександра Сударкіна про сучасні формати комунікацій і впливу на прийняття рішень.
- А у вас траплялися конфлікти?
- Так. Але справа в тому, що мені за природою легко вдається знімати напругу в спілкуванні. Часом мені керівництво казало, що от – ти дуже м’яка. Я кажу, можливо, але в мене все працює, тому що я бачила велику кількість керівників, які вміють класно кричати і створювати цю напругу, але від такої взаємодії не було результату. Під час Академії жіночого лідерства питали, які теми вас цікавлять відносно лідерства. Моє питання було – як працювати, коли в команді всі лідери. Моя команда ‒ це, часто, люди, з якими я працювала у партіях. А політика ‒ це дуже конкурентне середовище: всі амбіційні, всі лідери. Тому, щоб вона працювала, треба і комунікувати, і цим конфліктам запобігати.
- Ви представляєте покоління, яке чітко розподіляє пріоритети. Як ви для себе вирішуєте: скільки у житті жінки-лідерки має бути (в годинах) сім’ї, скільки ‒ роботи, скільки ‒ дозвілля?
- Навряд чи це можна поділити по годинах. Я вважаю, що не існує того, що називають Work-life balance: все індивідуально, все залежить від тих стосунків, на які ти пішов; від тієї роботи, на яку ти пішов; від того, які ти сам цілі ставиш для себе в житті; від твого ставлення до хобі, спорту і всього іншого. Треба старатися бути максимально гармонійним і хотіти бути щасливим, перш за все. Потім, коли ти відчуваєш дисбаланс, який, наприклад, ти пов’язуєш з сім’єю, – це треба одразу проговорити. Як і в роботі, так і в сім’ї: якщо проблема не озвучена, проблеми немає. Якщо ти мовчиш і не наголошуєш на тому, що тобі важливо, то є вірогідність, що ніхто і не здогадається. Це нормально ‒ все обговорювати.
- У Київраді тільки починають впроваджувати політику рівності. Вже є приклади позитивних змін?
- Кілька років тому на першому поверсі відкрили дитячу кімнату – як для відвідувачів, так і для працівників Київради, куди можна привести дитину, є спеціальний персонал, який з нею проводить час. Є приклади у Європі, й були вони, до речі, у нас в Україні, коли жінки-депутатки з немовлятами приходили на пленарні засідання. Але в цілому, думаю, що жінкам важче, саме коли вони роблять вибір і доходять до рівня керівних посад. Під час Академії тренери проводили опитування: що може покращити умови праці для жінок у мерії? 70% відповіли ‒ гнучкий графік, і головне ‒ не працювати позанормово, бо після 18:00 ‒ час для родини.
- Зрештою, можна доручити всю хатню роботу третім особам?
- Це частково вирішить проблему, але ми ж завжди будемо залишатися людьми і ми не зможемо стати машинами, які можуть не бачити своїх дітей. Все одно жінка буде робити вибір на користь не стільки сім’ї, чоловіка, скільки на користь дітей. Можна за належного фінансового забезпечення все організувати, крім того часу, який ти можеш приділити сім’ї й дітям.
- Чому жіноче лідерство важливе на рівні міської політики?
- Дослідження демонструють, що більша залученість жінок і зайняття керівних посад – краще для економіки. Це перше. Друге – є ряд сфер, до яких історично чоловіки довгий час були залучені на керівних посадах, і ці сфери потребують регулювання, жіночого огляду чи руки. Візьмемо, наприклад, сферу благоустрою. Як на мене, у цій сфері точно не вистачає більшого залучення жінок. Нам наводили цікавий приклад на Академії: як відрізняється позиція керівника чоловіка і жінки, на що вони звертають увагу при облаштуванні зони відпочину. Жінка більше звертає увагу на місця, де є кліщі, куди дітей відвести в туалети, як зробити так, щоб все було комфортно малюкам. Це сприйняття дозволяє вирішувати питання, що стосуються і відкритості, й рівності використання, і простору та можливостей.
- А чоловік на що звертає увагу натомість? Щоб були парковки?
- А чоловік поводиться, як директор території, скажімо так. Там – кафе, там – лавочки, ну, от, якось так.
- Який у вашому управлінні гендерний баланс?
- Я представляю не виконавчий орган КМДА, а секретаріат Київської міської ради: і нас тут більше представлено жінок, у нас навіть розрив, станом на січень місяць – у нас було 58 чоловіків і 125 жінок.
Секретаріат є органом, який забезпечує діяльність Київради, тобто він адмініструє, допомагає. І на цих посадах, на цій роботі жінкам легше, і з ними краще працювати. У нас три відділи, два з них очолюють чоловіки, третій ‒ поки посада вакантна, ну, і керівником управління є чоловік.
- Скажіть, а коли ви відчули, що здатні керувати, що ви можете та хочете?
- Роки три-чотири тому, коли вперше я набирала людей на роботу. Пройшов час, люди зі мною попрацювали, потім переформатовувалася команда, структура. І коли люди йшли, то вони казали, що вони б зі мною працювали. Вони питали мене, чим я планую займатися, чи можуть вони розраховувати, якщо я кудись піду, щоби залишитися зі мною. І я запам’ятала це відчуття того, що тебе сприйняли, і воно дало мені більшу віру і впевненість.
- Який був найважчий момент на посаді керівника?
- Ну, це коли вперше довелося звільнити людину.
- Важко звільняти людей?
- Як виявилося, ні. Якщо об’єктивно оцінювати ситуацію, то це нормально. Одна з особистісних якостей, яка заважає жінкам займати керівні позиції, – це бар’єри, неможливість сказати «ні», звільнити або не погодитися на ті умови, які тобі нав’язують. Нас же ж спочатку виховували, що ми маємо бути відмінницями, ми маємо бути гарними для всіх, наші вчинки мають викликати схвалення в оточення. Це нам часто не дозволяє, ставить певні бар’єри в тому, щоб приймати рішення об’єктивно. Тому що, як же це: звільнити людину, вона ж образиться.
- Чи є жінки, яких ви собі мали би за еталон, за авторитет, можливо, на загальноукраїнському рівні?
- Я, ще навчаючись у школі, захоплювалася Юлією Володимирівною ‒ це жінка, яка точно залишить мегаслід в історії, її вміння стільки років триматися у боротьбі (попри ідеологічну незгоду з нею) завжди викликає повагу. Але я зараз більше почала спостерігати й аналізувати не стільки історії жінок-депутаток, скільки жінок, які займають управлінські позиції, але вони є менш публічними. Є досить цікаві історії. До нас в Академію приходили віце-спікерка Олена Кондратюк, перша заступниця голови МЗС Еміне Джапарова, кураторка проєкту – заступниця голови КМДА Марина Хонда. Це нове покоління жінок-лідерок, які реально просувають системні зміни. Я вважаю, що на місцевому рівні, в т.ч. журналістам або неурядовим організаціям, треба більше приділяти увагу цьому і висвітлювати такі історії. Життя відбувається не лише у столиці, не лише на парламентських майданчиках. Ми піднімемо його якість, коли будемо підставляти плече тим, хто не такий помітний, але щодня допомагає приймати важливі рішення.
- Ви зустрічалися з упередженим ставленням до себе у своїй професійній діяльності?
- Я розділяю цю історію на дві категорії. Упередженим ставленням для мене є те, що стосується права на рівну оплату праці. Якщо мені як жінці за таку ж саму роботу, яку виконують чоловіки, пропонують або платять менше – це упереджене ставлення. Якщо мене не беруть на роботу як жінку або ставлять питання про особисте життя, це також упередження. Але якщо ми говоримо про прикрі ситуації в комунікації, коли над жінкам піджартовують або звертаються якось не так (те, що іноді називають сексизмом) ‒ то я відношу це до хамства і пояснюю браком виховання. Я розумію, що нам треба працювати в цьому плані, це суспільна проблема. Бо це не лише проблема виховання, а й терпимості жінок, їх готовності підігрувати чоловікам у таких ситуаціях.
У історії упередженого ставлення насправді є й інший момент. Не тільки чоловіки упереджено ставляться до жінок. Працюючи, ми стикаємося з тим, що жінки до жінок упереджено ставляться. До речі, у Академії – що мені сподобалося – на цьому й наголошували, що жінки мають підтримувати одна одну, створювати мережі серед жінок-лідерок, де вони б ділилися своїми знаннями і досвідом. Зараз плідно працюють програми менторства і підтримки жінок. Їх почали впроваджувати в Україні як і приватні та благодійні фонди, так і деякі колодержавні структури.
- Що особисто вам дала Академія жіночого лідерства?
- Це був цікавий досвід. Приємно, що такі проєкти починають впроваджуватися у державному секторі, це значний крок до підтримки жінок, які працюють у місцевому самоврядуванні Києва та КМДА. З набуттям професійного досвіду ти починаєш шукати відповіді на питання, які не дають теоретичні знання, отримані у виші, особливо, враховуючи той факт, що лідерство раніше не розглядалося як спеціальні знання та навички. Академія саме і дає ці знання та вміння – як взаємодіяти з підлеглими у різних ситуаціях, зміцнювати командний дух, урегульовувати конфлікти, ініціювати зміни, надихати та допомагати іншим удосконалюватися.
Сподіваюся, проєкт «Київська Академія жіночого лідерства» продовжить навчати жінок, які працюють у системі міської влади, щоб їхні внесок, роль та значення мали суспільну повагу.
Олена Мігачова. Київ